Сказано об этом много. И о причинах, и о последствиях. Однако любим мы все же учиться на собственных ошибках. Да и собственные грабли всегда ближе к телу. Да, постоянно говорится о создании команды, о корпоративности. Но после официальных и очень правильных слов я нередко слышу: “А вообще, может, звучит грубо, но персонал – это бараны, которыми нужно управлять. Я ни на кого не возлагаю надежды. Это штатные единицы, которые нужно быстро менять, если происходит что-то не так. Это расходный материал”. Это не абстрактное заявление, а откровения конкретного владельца компании, с которым мне довелось работать в качестве консультанта.

И не стоит думать, что это единичное мнение. Первому персонажу очень лаконично вторит следующий: “Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, весь народ делится на людей с активной и пассивной жизненной позицией. Если мы говорим о первой группе, то ее надо мотивировать пряниками. А всех оставшихся, соответственно кнутом. Тонкую прослойку – тех, кто не представляет из себя ни то, ни это, мне кажется надо загонять во вторую группу – под кнут. Поэтому могу с полной ответственностью еще раз повторить и где угодно подписаться под своими словами: наиболее эффективной мотивацией в российском бизнесе является хороший крепкий кнут”.

И что ты с ними ни делай, сколько ни убеждай в том, что текучка кадров большая, профессионалы разбегаются, решения не исполняются, люди в постоянном стрессе работать не могут, ничего сделать невозможно – натура прорывается из-под налета образованности и демократичности, покрова деловых костюмов или либеральных свитеров. Аргумент прост и стар, как мир: “Их - много, я – один! И вообще, кто тут хозяин?!”.

Крыть нечем.

Но мы ведь тоже любим свои грабли. Попробуем наступить на них еще раз и вновь воззвать к голосу разума начальников-владельцев, продемонстрировать, что же он творят и чем это все чревато. В конце концов, вода камень точит. Вдруг парочка представителей данного отряда небожителей задумается, а потом, возможно, и одумается.

Думай, как я

Неожиданно начнем с положительной характеристики владельцев компаний или топ-менеджеров, приверженцев командно-директивного метода руководства. Тем более, что при всем вышесказанном, тупых самодуров среди них единицы. И эти единицы просто недостойны нашего с вами внимания: с глупостью и тупостью бороться – только время терять.

Итак, авторитарные командиры амбициозны, в них сильно выражен соревновательный момент, они великолепные организаторы, быстро думающие и моментально принимающие решения. Все это, безусловно, помогает им быть успешными в бизнесе. Однако у всего этого есть обратная сторона. Человек авторитарного склада подходит и к подчиненным с теми же мерками, что и к себе. “Он требует от них такой же скорости мышления и оперативности в принятии решений, - делится своими наблюдениями Наталия Герасимова, ведущий специалист тренигово-консалтинговой компании “Мобиле”. – Раз у его не возникает проблем с принятием решений и организацией их воплощения, то, автоматически, этого же он ожидает и от подчиненных. Он не учитывает, что окружающие могут не так быстро думать, что у них нет полноты информации и полномочий для принятия решений, у них просто могут быть другие методы работы. Это не вызывает сложностей до тех пор, пока организация еще не очень большая: руководитель в состоянии проконтролировать исполнение всех своих распоряжений, да и коллектив он подбирает под себя. Однако структура имеет свойство расти и развиваться. А начальник постепенно теряет единоличный и постоянный контроль коллектива, исполнения всех распоряжений. В итоге, компания начинает работать совсем не так, как руководителю хотелось бы: не тот темп, не тот размах, не те объемы”.

Кроме того, по наблюдениям оргконсультантов, подобный командир не в состоянии детализировать задачу для своих подчиненных: он то ее представляет хорошо, значит и остальным это должно быть легко сделать. “В результате все звучит очень неконкретно: например, нужно улучшить работу данного направления, - продолжает Наталия Герасимова. – Сам он чувствует, что нужно сделать, но для четкой формулировки не хватает времени и, в момент, когда организация уже достаточно велика, оперативных данных. Итог: руководитель не может уже все планировать и организовывать единолично, а подчиненные не понимают, чего он хочет. В конце концов, как бы это ни звучало странно, во многих случаях начальник начинает обижаться”.

Буду обижаться

Естественно, обида не выплескивается в открытую: плохие вы, уйду я от вас. И в позитив, к сожалению, не трансформируется: новых схем взаимодействия с подчиненными не выстраивается. Обида чаще всего выливается в попытку вернуть себе утраченный тотальный контроль под лозунгом: “Никому верить нельзя. Никому ничего нельзя поручить”. Однако вернуть все на круги своя уже нельзя, поэтому действия руководителя часто начинают восприниматься подчиненными как “набеги”. “Сегодня руководитель судорожно проверяет одних, завтра неожиданно наскакивает на других, - рассказывает Наталия. – Он дергает одних-других, требует срочного отчета, бегает из кабинета в кабинет, проверяя все ли на своих местах. Появляется масса распоряжений и инструкций, касающихся дисциплины. Кстати, тут же может появиться требование особого отношения к руководству: всем стоять, бояться”.

Однако этот хаос со временем становится привычным и превращается в своеобразную систему. Каждый сотрудник со временем понимает, что заниматься долгосрочным планированием не рекомендуется, не следует так же приступать к моментальному выполнению любых приказов – завтра может поступить новое распоряжение руководства, полностью отличное от сегодняшнего. Поэтому работа превращается в решение ежеминутных проблем, о стратегии никто уже не вспоминает. Конечно, планы и отчеты составляются, но служат они лишь для отчетности.

Одновременно с этим сотрудники теряют ощущение стабильности и безопасности. “Соответственно, вместо решения насущных и важных задач, они начинают думать, к каким результатам и последствиям лично для них приведет эта деятельность, - продолжает делиться наблюдениями Наталия Герасимова. - Поэтому никакой самостоятельности, инициативы. Достаточно быстро специалист в такой компании понимает – информация – это сила, а ситуация непредсказуемая, поэтому – оставлю-ка я эту силу при себе. Так появляется замечательная ситуация, когда большая половина информации просто не доходит до конкретного пользователя”.

Образуется замкнутый круг: результативность деятельности падает, руководитель становится еще более недовольным, нервозность возрастает, результативность становится еще ниже, и так далее, и так далее. Кроме того, руководитель может еще и начать перестановки в коллективе. А постоянная ротация персонала как по горизонтали, так и по вертикали без четкого ее обоснования, что также приводит к нарушению чувства безопасности.

Берем пример со старших

Интересно, что со временем происходит калькирование данного стиля руководства и другими сотрудникам компании – начальниками отделов, ведущими сотрудниками.

“Как показывает практика, предпочитаемый стиль управления в организации является своего рода “копией” стиля управления первых лиц, - говорит Наталия Герасимова. - Наблюдается стремление к выстраиванию формального взаимодействия с подчиненными, имеет место недоучет индивидуальных особенностей их восприятия и мышления”.

Подобный стиль, как любой другой, безусловно, имеет право на существование – в конце концов, каждый выбирает свой путь сам. Кстати подобное руководство вполне применимо при управлении людьми, от которых требуется выполнение конкретных заданий и операций, имеющих низкий образовательный и интеллектуальный уровень. Однако при управлении людьми, от которых требуется активность, способность к анализу ситуации и принятию стратегически важных для компании решений, вовлеченность в жизнь компании, инициатива, креативность, командная система не приносит ожидаемых результатов.

И еще. Системный хаос или хаотичная система, о которой мы говорили, заставляет организацию топтаться на месте. Другими словами, компания с подобным руководством может более-менее сносно существовать на стабильном спокойном рынке, где ничего не происходит, а конкурентов нет и в помине. В ситуации, когда внешние условия постоянно меняются, и нужно постоянно принимать оперативные решения, компания медленно, но верно будет занимать место аутсайдера.

Советы специалистов

Но выход есть из любой ситуации, и главное – не запускать недуг. Главное, чтобы руководитель был готов к позитивным изменениям и осознавал их необходимость.

Итак, если он уловил признаки хаоса, а сам уже устал от постоянного скачкообразного контроля, который ничего не приносит кроме суеты, то стоит внимательно прислушаться к сухим рекомендациям оргконсультантов. Вот что, в частности, рекомендует по некоторым вопросам Наталия Герасимова, ведущий специалист тренигово-консалтинговой компании “Мобиле”:

- Предположим, что у вас возникло ощущение, что подчиненные мыслят слишком медленно и не схватывают на лету суть всех распоряжений и приказов

В этом случае целесообразно: при постановке задач давать время на анализ ситуации и планирование способов ее решения.

Пример второй: руководители часто ратуют за ненормированный рабочий день, им кажется, что чем дольше сотрудники будут действовать, тем весомее будет результат. Приводит это чаще всего к синдрому постоянной усталости, нервным срывам, скрытой агрессии и так далее.

В подобном случае рекомендуется пойти на ограничение временных рамок рабочего дня и недели - пусть сотрудники получат возможность восстанавливаться. Возможно, они просто устали от подобной карусели.

Ситуация третья: сотрудники не совсем понимают, что они обязаны делать, тем более, если очередной приказ полностью противоречит предыдущему. Все это приводит к хаосу и к невыполнению многих задач.

Здесь требуется четко определить круг решаемых каждым из топ-менеджеров задач, границ полномочий, в рамках которых он имеет право самостоятельно принимать решения, зоны личной ответственности.

Кроме того, как мы уже говорили, часто руководители не считают необходимым детализировать свои распоряжения. А подчиненные, следовательно, могут только догадываться, что от них требуется.

Поэтому при постановке задач следует ввести четко сформулированные, измеряемые критерии оценки результата. Например, если ставится задача “улучшить деятельность…”, то менеджер должен понимать, какие конкретные изменения должны произойти и как они будут оцениваться, вплоть до конкретных цифр.

Контроль за деятельностью коллектива также не должен напоминать набеги вражеской армии. Хаос, нервозность и сумятица еще никому не помогали в работе.

Исходя из этого, может быть сформирована практика системы контроля над деятельностью менеджеров по результатам, с определением точек контроля и сроков достижения промежуточных и конечных результатов.

В некоторых организациях наблюдается дефицит внутренней информации. Рядовые сотрудники подчас не знают ни планов деятельности компании, ни целей, ни достигнутых результатов.

Соответственно, руководитель может ежемесячно информировать менеджеров о конкретных результатах деятельности компании в целом в контексте достижения ею поставленных целей. Кроме того, неплохо было бы гласно поощрить за успешное решение задач деятельности как самого начальника отдела, так и его подразделение.

При этом, существует золотое правило, которое не всегда применяется: следует исключить из практики ситуации, когда негативная оценка деятельности дается руководителю направления публично, тем более – в присутствии его подчиненных. Подобного рода оценки должны носить конфиденциальный характер, обсуждаться один на один. Плюс ко всему, руководителю стоит усвоить, что оценка личностных характеристик человека и его профессиональной деятельности – не одно и то же, поэтому рекомендуется полностью исключить негативные высказывания в адрес личности и обсуждение индивидуальных особенностей сотрудников.

Случается, что руководители подразделений долгое время не общаются со своим начальником, а их отчеты, как уже говорилось, носят хаотичный характер.

В связи с этим, целесообразно ввести в практику регулярные, скажем, ежемесячные встречи с каждым из руководителей направлений для проведения совместного анализа результатов деятельности. Хотелось бы подчеркнуть необходимость проведения именно анализа сильных и слабых сторон принятых решений и осуществленных действий в контексте их влияния на результат – “сработало”/ “не сработало”. Итогом такого анализа должен явиться примерный план дальнейшей работы топ-менеджера и его подразделения.

Кстати, так же не помешает и введение системы планирования деятельности, как долгосрочного, так и в краткосрочного, с определением критериев оценки результата. Целесообразно введение сводного плана деятельности подразделений и организации в целом с определением контрольных точек отчетности. При этом соблюдение плана должно быть обязательным как для менеджеров, так и для первого лица компании.

Однако, надо напомнить многочисленные затяжные совещания делу не помогут. Целесообразно провести оптимизацию системы собраний и совещаний. Они должны стать планируемыми и занимать не более 30 % рабочего времени менеджеров.

Да, и, наверное, все же стоит перестать постоянно тасовать коллектив, проводя регулярные неожиданные ротации кадров. Тем более, если это делается без учета профессиональной направленности сотрудников. Проведение подобных мероприятий целесообразно в рамках конкретной профессиональной деятельности, не чаще 1-го раза в год. При этом для сотрудника новое назначение должно быть обоснованным и желаемым.

Возможно, что после этих несложных манипуляций жизнь в коллективе вновь станет счастливой, а персонал приобретет утраченную уверенность и стремление двигаться к намеченным целям.